第一步 收集资料
定义
销售流程的第一个步骤。客户经理在这个阶段中收集目标客户的详细的资
料,并对资料进行消化和整理，根据客户的不同情况制定销售计划，为下
一步的工作做准备。
起始标志
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标志 |
描述 |
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阶段开始 |
客户经理根据自己所在区域及所负责的行业锁定目标客户。 |
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阶段结束 |
客户经理在向导的指引下找到销售机会，并与采购的相关客户人员建立联系。 |
内容和步骤
1、 发展向导
客户内部认可联想价值并愿意采取行动帮助销售的人员。在各种收集客户
资料的方法中，向导是收集客户资料的最佳的和必须的途径。
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原则 |
意义 |
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双向导 |
客户经理应该在客户内部至少有技术型和关系型两个向导，这样的益处是： l
互相印证，保证资料的准确性 l
保证资料的全面性，技术型向导和关系型向导分别掌握不同类型的客户资料。 |
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易获取 |
客户经理应该在第一时机在客户内部发展自己的向导，因此不需要花费过多的时间和代价。 |
2、 收集资料
了解并收集客户内部关于客户背景资料、IT环境状况、组织结构情况、
客户个人情况、竞争对手情况及项目信息等六类对销售至关重要的信息。
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资料类别 |
描述 |
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客户背景资料 |
客户的名称、地址、联系方式、业务范围、经营状况、人数数量等最基本的客户信息。 |
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IT环境状况 |
关于客户使用联想或者竞争对手产品和服务的信息，这些信息包括用途，数量和金额等等。 |
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组织结构情况 |
了解和掌握客户与产品和服务相关的使用部门、技术支持和维护部门、计划财务和采购部门的名称和主要负责人，并加以分析。 |
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客户个人情况 |
客户内部与采购相关的重要客户个人的资料，包括联系方式、年龄、行程、爱好等信息。 |
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竞争对手情况 |
了解并掌握竞争对手在客户内部的产品使用状况，客户的满意程度，与客户关系以及活动等信息。 |
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项目信息 |
项目的预算，采购的目的及产品信息 |
3、判断销售机会
客户经理需要在投入销售前，客户经理应该从以下四个方面的问题对销售
机会进行分析和判断。
存在销售机会吗？
从客户采购申请和计划、客户经营和运行情况、客户财务状况、资金四个
方面判断是否存在销售机会。
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存在销售机会吗？ |
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申请和计划 |
l
客户的项目目标是什么？ l
客户要解决的燃眉之急是什么？ l
谁是这个项目的发起者？谁会是这个项目的直接使用者？ l
这个采购项目与客户的经营策略相适应吗？ |
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运营状况 |
l 客户的产品和服务是什么？ l 客户所面向的重点市场是什么？ l 客户的关键客户和竞争对手有哪些？ l 左右客户业务的内外在因素是什么？ |
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财务状况 |
l 客户的销售额和利润的发展趋势是什么？ l 与同类公司相比，他们的财政状况如何？ l 他们的财政展望是什么？ l 客户的关键绩效指标是什么？ |
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资金状况 |
l 项目的预算是多少？ l 客户预算的申请过程是怎么的？ l 与其他计划相比，这个项目有什么优先权？ l 在项目中，客户的首要选择是什么？ |
我们能提供解决方案吗？
|
我们能提供解决方案吗？ |
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决策标准 |
l
客户的决策标准和指标是什么？ l
客户的决策过程是什么？ l
在决策标准中哪一项是最重要的？为什么？ l
谁负责制定决策标准？ |
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解决方案 |
l 我们的方案如何帮助客户解决问题？ l 客户对我们的方案的想法是什么？ l 客户会提出什么样的修改和附加要求？ l 在面对客户需求时我们需要的外部资源是什么？ |
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内部资源 |
l 销售团队将会花费多少时间在这个机会上？ l 赢得这个订单还要的外部和额外的资源是什么？ l 这个项目的销售成本是多少？ l 这个项目的机会成本是多少？ |
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客户关系 |
l 你与客户的关系处于什么状态？ l 你的竞争对手对客户的关系处于什么状态？ l 谁的客户关系提供了竞争优势在这个机会上？ l 你的客户关系与你的竞争对的与客户的关系相比如何？ |
我们能赢吗？
|
我们能赢吗？ |
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内部支持 |
l
在客户内部谁是我们的支持者？ l
他们通过什么行为表示对我们的支持？ l
他们是否愿意并有能力为了你的利益来操作吗? l
这个内部支持者在其组织架构内的可靠度？ |
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影响者 |
l 哪个客户将会对决策有影响或被这个决策影响？ l 你如何与他们建立互信的关系？ l 你如何获得接近这些客户的机会？ l 你的接近客户的计划是什么？ |
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文化兼容性 |
l 客户的企业文化是什么？ l 这个企业文化与我们公司相比较如何？ l 客户对于服务供应商的政策是什么？ l 我们能适应吗？我们想做吗？ |
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非正式的决策标准 |
l 这个决策实际上是如何制定的？ l 影响决策的那些难以明了的及主观因素是什么？ l 有什么不合理苛刻的问题存在？ l 我们了解到了哪些人的私个观点？哪个人的观点有价值？ |
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政策联盟 |
l 谁是这个决策中最有影响力的人？ l 他们希望我们赢吗？为什么？ l 他们能够影响或改变决策标准吗？ l 他们是否意识到项目的紧急性？他们过去是如何处理的？ |
值得赢吗？
|
值得赢吗？ |
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短期销售额 |
l
订单的大小？ l
这超出了我们的极限了吗？ l
什么时候能签单？ l
它是在我们正常完成时间的框架内吗？ |
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长期销售额 |
l 在明年的业务开展中的潜力是什么？ l 未来三年内的发展潜力是什么？ l 这超出了我们的极限了吗？ l 这个项目或申请与未来销售额的关额情况如何？ l 你如何保证客户的应允成为订单？ |
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收益性 |
l 这个项目的销售收益是什么？ l 它超过了我们的收益最低值了吗？ l 我方提供的优惠对项目收益的影响？ l 在这个项目上我们如何做到收益最大化？ |
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风险评估 |
l 何种情况会导致我们的方案失败？ l
在对客户进行价值介绍时会导致信任危机的因素是什么？ l 客户会因为哪些因素而放弃我们的方案？ l 如果方案失败对于我们业务的影响？ |
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战略价值 |
l 这个项目带给我们的超过销售额收益的价值是什么？ l
我们怎样才能将这个机会转换成为从其它公司或市场获得收益的优势？ |
l 寻找发起者
当客户经理判断出一个真实和有价值的销售机会，应该寻找到潜在的客户
内部潜在的发起者，判断发起者的原则是：
² 如果问题不解决，将对其工作或个人造成严重影响。
² 解决问题属于其工作范围之内。
² 有可能向决策者提出采购立项申请并建议解决方案。
² 已经建立了信赖的客户关系
l 讨论解决方案
客户经理作为客户信赖的顾问，通过讨论客户现状，诊断客户现在或者潜
在的问题和问题的严重性，鼓励客户提出解决方案。这个过程的重点是：
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重点 |
内容 |
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诊断问题 |
l 信息化服务不能满足客户使用的情况 l 现有信息化状况与企业发展的差距 l 与客户确认问题确实存在 l 询问客户对客户影响程度 |
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解决方案 |
l 询问客户如何解决问题 l 协助客户讨论和确认解决方案 l 客户解决方案的时间表 |
l 掌握采购申请流程
发起者往往不是能够决定采购是否能够进行的决策者，因此客户经理在还
要了解客户采购下一步的流程，以促使客户真正立项采购。客户经理应该
掌握：
² 发起者在什么时间和场合向发起者提出采购申请。
² 谁是决策者？
² 出了发起者，这个项目还与什么人相关？
² 谁是潜在的影响者？决策者可能会听取谁的建议？
² 客户通常的立项流程是什么？
² 影响者的态度如何？是否要去做工作？
4、组织分析
从客户级别、职能和在采购中的角色三个纬度对客户的组织结构进行分
析，并产生行动计划。
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客户级别 |
定义和描述 |
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操作层 |
客户中直接接触产品和服务的人员，他们往往是产品或服务的使用者，或者在客户内部负责产品的维护。虽然他们不能在采购中做出决定，由于他们直接操作这些设备，因此他们是产品好坏最有发言权。由于他们数量很大，作出采购决定时，他们的意见也会影响采购的决定。对于重复购买的产品，操作层的满意程度最终决定了产品在这个客户内的占有份额。而且一些操作层的人有时也会参与采购，成为采购的直接影响者。 |
|
管理层 |
对于中小型规模的采购，管理层可能就是采购的决定者。每个客户的组织机构都有一定的授权，一些采购需要签字就可以。对于大型的采购，采购牵扯的部门很多，管理层也担负着根据自己部门要求提出建议的权利，他们虽然不能作出决定，但往往具有否决权。 |
|
决策层 |
客户内的主要领导者，制定发展战略，建立组织机构，优化运营流程是他们的主要工作。可以说任何采购都基于他们的视野之内的一种投资。通过授权，他们将那些不重要的采购授权下属，如果愿意，他们始终都最采购拥有决定权。 |
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客户职能 |
定义和描述 |
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使用部门 |
客户中使用产品和服务的部门，他们往往是采购的最初发起者以及最终使用的评估者，会贯穿于整个采购过程中。 |
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技术部门 |
往往是在客户内部负责采购的规划和投入使用后的维护。使用部门往往不是各个领域的专家，需要专业部门的帮助。由于技术部门负责某个采购领域的规划，一些日常的采购往往直接由技术部门负责。 |
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采购部门 |
在大型客户组织结构里，财务和采购是两个不同的部门，对于那些没有很大组织机构的公司，采购部的职能分别由几个部门共同担负。集中采购是客户减少采购成本的一种有效的方法。采购统一到采购部门，采购数量比各个部门分散采购的数量多，更能够从厂商得到更好的优惠。客户机构内的一些消耗并且各个部门通用的产品，一般会由采购部门直接负责采购。不同行业的客户对于采购部门有不同的称呼，例如电力系统通常称为物资公司。采购/财务部门往往负责依据采购指标进行比较评估和谈判。 |
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采购角色 |
定义和描述 |
|
提出采购建议的人，一般的采购的发起者往往是使用部门，但是大型的企业战略性的采购的发起者往往是决策层的客户。可能是出自员工们的建议，也可能是决策者为了保留优秀员工而采取的策略。向潜在的采购发起者介绍自己的产品和服务带来的益处，往往可以带来新的订单。 |
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|
客户内部决定采购预算、是否进行、最终供应商的采购的负责人，他们往往是客户的高层领导。 |
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最终的使用者，他们参与到采购的全过程，是采购的重要影响者之一。他们可能是采购的发起者，一定是设计小组和评估小组的成员。产品和服务最终是由他们使用的，因此他们在很大程度上决定着客户满意度。 |
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是指规划采购方案的人，设计者往往不只一个人，也许是一个小组。有的采购很简单，可以直接进行，但是大多数的采购需要精心的规划和设计。设计者的职责是将采购动机变成采购指标。 |
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评估者是评估潜在供应商方案的人或者小组，他们也许是设计者，也许是另有其人。评估者将根据设计者提供的采购指标比较各个服务供应商的方案和承诺。 |
组织结构分析图
通过客户的组织结构图，销售团队可以清晰地描述每个客户对采购的影
响。大型采购的采购流程非常复杂，往往一个客户经理不能覆盖全部的客
户，需要一个销售团队来进行，这时客户采购分析图就像作战地图一样，
是项目沟通的平台。
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项目 |
描述 |
选项 |
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角色 |
客户在采购中的角色 |
发起者、设计者、决策者、使用者、评估者 |
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态度 |
客户对我们的态度 |
支持者、中立者、反对者、 |
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关系 |
与我们之间的联系的密切程度 |
未联系、认识、约会、信赖、同盟 |
工具和表格
1、客户背景资料
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客户背景资料 |
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客户名称 |
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单位性质 |
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所属行业 |
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年营业额 |
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主营业务 |
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年利润额 |
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员工人数 |
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法人代表 |
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联系人 |
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电话 |
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客户地址 |
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邮政编码 |
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网址 |
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电子邮件 |
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2、IT环境分析
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客户IT环境分析 |
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本年度IT预算 |
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截止目前的采购额 |
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台式机预算 |
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外设 预算 |
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笔记本 预算 |
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应用项目预算 |
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软件预算 |
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存储设 备预算 |
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非IA服务器预算 |
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其他（包括预算外资金）计划 |
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客户IT环境（现有状况） |
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硬件设备 |
品牌1 |
台数 |
占有率 |
品牌2 |
台数 |
占有率 |
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台式机 |
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笔记本 |
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外设 |
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手持设备 |
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IA服务器 |
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|
非IA服务器 |
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安全设备 |
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存储设备 |
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软件/系统 |
厂商1 |
金额 |
软件名称/版本 |
厂商2 |
金额 |
软件 名称 |
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操作系统 |
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数据库 |
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中间件 |
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应用软件-OA 软件 |
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应用软件-业务软件 |
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应用软件-管理软件 |
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3、个人资料
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个人资料 |
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姓名 |
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别名 |
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性别 |
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生日 |
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籍贯 |
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婚否 |
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学历 |
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手机 |
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通讯地址 |
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|
邮政编码 |
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家庭住址 |
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家庭邮编 |
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家庭电话 |
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喜欢运动 |
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喜欢书籍 |
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宠物 |
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纪念日 |
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行程 |
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参加的其它商业组织 |
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与机构内其它同事关系 |
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4、竞争对手资料
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竞争对手资料 |
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竞争对手 |
联想 |
HP |
SUN/EMC |
方正 |
长城 |
浪潮 |
同方 |
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笔记本 |
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防火墙 |
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存储设备 |
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台式机 |
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|
外设 |
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|
手持设备 |
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软件/应用 |
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服务 |
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服务器（IA架构） |
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服务器（非IA架构） |
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主要竞争对手负责的客户经理 |
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客户经理姓名 |
|
所属公司 |
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竞争对手优势 |
1， 2， 3， |
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5、项目信息
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项目信息 |
||||||
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项目名称 |
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应用 |
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完成日期 |
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是否跟进 |
|
是否跟进原因 |
1， 2， 3， |
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客户采购预算及产品分配情况（单位：元） |
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截止到目 前的采购额 |
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毛利率（%） |
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直销/分销% |
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台式机 |
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外设 |
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笔记本 |
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软件 /应用 |
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存储设备 |
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手持设备 |
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防火墙 |
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服务器（IA架构） |
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服务器（非IA架构） |
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服务 |
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其他 |
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本年度合计 |
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技巧
收集资料的提问技巧评估表
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步骤 |
行为 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
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1 |
热情与客户寒暄 |
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2 |
介绍拜访目标 |
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3 |
充分全面地了解客户的设备使用环境 |
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4 |
根据使用情况找到销售机会 |
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5 |
充分全面地了解到项目情况 |
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6 |
了解到与项目相关的组织结构 |
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7 |
充分全面地了解了客户的组织机构 |
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8 |
从组织结构过渡到重要客户的个人情况 |
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9 |
充分全面地了解客户的个人情况 |
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10 |
了解了竞争资料 |
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11 |
在整个接触过程中轻松自然 |
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|
12 |
多次使用开放性提问请求对方给予建议 |
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